敏捷开发定义是什么（何为敏捷开发）

敏捷组织的概念

麦肯锡发布的报告中清晰定义了敏捷组织的特征以及与传统组织的区别，并且形象地把敏捷组织形容为生物型组织，是一个成长非常有活力的组织。

敏捷型组织是能在面对危机时快速反应，把控风险的组织形式。一般来说这个组织他们是能够快速做决策，而且有灵活的人才模式，并且新一代的赋能技术。

在讨论敏捷组织与阿米巴组织之前，首先，敏捷组织这一概念在1991年就已被提出，它强调的是企业有效管理与应用知识的能力，以及知识管理与响应能力。简单来说，敏捷组织能够快速灵活地应对市场变化。敏捷组织具备三个关键特点：组织扁平化、赋能授权、自主经营、自负盈亏。组织扁平化能减少决策层级，提升决策效率。

敏捷组织采用扁平化的结构，减少管理层级，避免部门墙，鼓励内部竞争与创新。组织文化方面，敏捷强调平等自由，尊重员工自主性，避免过度的规则束缚。这种以人为本的创新文化，使得敏捷组织更适应互联网时代的快速变化和不确定性。

一个敏捷型的组织主要是帮助企业快速交付产品价值，容易适配业务变化的组织结构。建立组织型架构时可以考虑四个维度：以客户和市场为中心 围绕产品价值流，可以阶梯迭代搭建，第一步搭建研发内部角色融合；第二步将研发产品和市场搭建起来；第三步打破研发、市场、运维之间的壁垒。

敏捷组织具备三大特质：决策的快速性、组织的柔性、创新的持续性。决策的快速性是要求打通端到端的“超级链接”。遇突发事件，能将问题快速反馈到可决策层，决策层可快速传达到执行人员。组织的柔性在于“去中心化”、小团队作战，激活员工的潜力，让员工成为自己的“老板”。

你们用敏捷开发都有哪些痛?

此外，敏捷也需要与其他的项目管理工具相配合。总而言之，敏捷项目管理中坑不少，但只要找对了路子，“痛”也不会很多。

甲方的IT项目经理角色是有价值的，但要在敏捷项目上重新定位，要么是敏捷教练，辅导PO和乙方的SM， 帮助移除团队搞不定的在甲方的障碍，或者成为团队的一个成员负责甲方IT的技术，比如架构，与团队的工作集成。但不能是项目经理，什么都干都管，充当监工，最后成为“背锅侠”。

既然有了痛的领悟，是否就应该有改机的决心和方法呢？所以项目的管理者引入的敏捷开发。那么，有了过往惨痛的教训我们就应吸取教训：既然传统的模式交付周期太长了，不能尽早的发现问题改进进问题，那我们就缩短交付周期， 尽早、持续交付有价值的的软件， 所谓船小好调头，及时发现问题，调整方向。

LeSS是一个轻量级的敏捷框架，用于将Scrum扩展到多个团队。从2005年开始，Bas Vodde和Craig Larman在大型项目中使用Scrum原则和规则后开发了LeSS框架。他们的目标是在不受Scrum约束的情况下成功开发大型项目。LeSS建立在经验组织，跨部门自组织团队等Scrum原则之上，并提供了一个大规模应用该框架的框架。

不同开发者之间的协作也可能影响系统其他功能，导致整个软件开发流程漏洞百出。因此，软件质量好坏不是单纯依靠软件开发工程师就可以解决的，这其中还涉及到多人协作，部门合作等问题，这个锅全部砸在工程师身上，也是有点痛。

敏捷开发项目的管理流程

开发计划包括里程碑和时间点，如商品管理作为前置条件，优先于订单管理。阶段测试与进度跟踪：开发人员实时更新工作进度，测试人员对完成的功能模块进行测试，确保关联功能间的集成测试。需求变更管理：在项目进程中，对需求变更进行记录并灵活调整，优先考虑不影响上线时间的小变更，大变更则视时间安排处理。

敏捷开发项目管理流程主要分为以下五个步骤： **工时评估与功能清单**：产品经理整理项目所需功能清单，与开发负责人进行工时评估，并与技术主管确认。同时，测试周期由测试主管评估。完成工作量评估后，制定工时确定方案。

按照互联网软件产品项目开发过程，可将整个项目管理过程分为立项过程、规划过程、执行与监控过程、结项过程。下面分别阐述在每个阶段过程中该如何进行项目管理。